Por qué fracasan las instituciones

GomezPallete_Diserta

Felipe Gómez-Pallete, presidente de la Asociación por la Calidad y Cultura Democráticas.

¬ęNada es posible sin los hombres, nada es duradero sin las instituciones¬Ľ (Jean Monnet)

El tipo de instituciones, inclusivas o extractivas, determina la prosperidad o el fracaso de los pa√≠ses, seg√ļn la prestigiosa tesis de Acemoglu y Robinson. S√≠, pero ¬Ņpor qu√© fracasan unas instituciones y otras no? ¬ŅPor qu√© dej√≥ de existir la Instituci√≥n Libre de Ense√Īanza (1876-1936) mientras que, por ejemplo, los Hermanos de La Salle educan desde 1725? Y as√≠ podemos seguir pregunt√°ndonos, fuera y dentro de Espa√Īa, por instituciones econ√≥micas (Lehman Brothers, 1850-2008, y Banco Santander, 1857- ), o pol√≠ticas (monarqu√≠a zarista, 1721-1917, y Transici√≥n espa√Īola, 1976- ).

Tiene que darse algo en el proceso evolutivo de instituciones y organizaciones que explique su deterioro, algo que les dificulte crecer, madurar, permanecer; algo que provoque su eventual petrificación o, incluso, su extinción. En una palabra, algo que corrompa su desarrollo, por utilizar una palabra que hoy parece explicarlo todo.

Pero considerar la corrupci√≥n como problema y la transparencia como soluci√≥n tiene serias limitaciones. Pues ambos, diagn√≥stico y tratamiento, no parecen estar produciendo los necesarios cambios culturales. Cambios en las instituciones, que son el marco normativo, las reglas de juego (formales e informales) y, tambi√©n, cambios en los jugadores (individuales y colectivos: las organizaciones de personas reunidas en torno a objetivos compartidos), seg√ļn la conocida analog√≠a deportiva de Douglass North. ¬ŅCu√°les son los factores que determinan la forma en que evolucionan normas y jugadores?

De puertas afuera, hablamos de factores exógenos, siendo el principal, especialmente hoy, la gran incertidumbre a la que las organizaciones humanas y los marcos normativos deben enfrentase (aumentando proporcionalmente su complejidad) si quieren permanecer adaptados al entorno y evitar el declive. Y de puertas adentro, son tres las causas endógenas más determinantes: el factor humano, los sistemas y la cultura organizacional. Veamos algunos ejemplos.

Las personas no se mueven solo por los incentivos (econ√≥micos, entre otros) que reciben del entorno. Comp√°rese el comportamiento de quienes se negaron aceptar las tarjetas ‚Äėblack‚Äô con el de quienes se las ofrec√≠an. Y es que las personas actuamos tambi√©n por motivaciones intr√≠nsecas (el placer del trabajo bien hecho), incluso trascedentes (el compromiso con el bien com√ļn). Adem√°s, nos comportamos dentro de unas determinadas coordenadas √©ticas y, en fin, lo hacemos sujetos a rasgos de personalidad y car√°cter que distinguen a cada cual. Sostener que los incentivos institucionales son nuestro √ļnico motor es una simplificaci√≥n insostenible.

En segundo lugar, comp√°rese -siguiendo al citado premio Nobel North- el desarrollo hist√≥rico de las instituciones del Reino Unido con el espa√Īol, en donde las relaciones personales de poder lo impregnan todo. Una excepci√≥n me permite ejemplificar lo que digo: ¬ŅSe imaginan qu√© ser√≠a de nuestra mundialmente admirada Organizaci√≥n Nacional de Trasplantes si los favoritismos suplieran a los procedimientos? Personas, sistemas, organizaciones e instituciones est√°n en permanente interacci√≥n; el fallo en una sola de estas categor√≠as deteriora el conjunto.

Y , por √ļltimo, ¬Ņse imaginan que en lo profundo de la cultura de nuestras organizaciones se hubiera identificado el gen del perfeccionamiento continuo, ese elemento b√°sico que nos impulsa a plantear que los principios de integridad y buen gobierno, las estrategias y los objetivos, las actividades y los sistemas que revisamos hoy, 1/3
pensando en el futuro, deben ser mejores que los que hab√≠amos establecido ayer? ¬ŅSe imaginan que, no contentos con ello, sinti√©ramos la necesidad de publicitar nuestros avances y retrocesos colectivos en cada uno de esos frentes, comprometi√©ndonos as√≠, libremente, ante la ciudadan√≠a?

Cuando sostenemos que la corrupci√≥n es un problema que est√° destruyendo nuestras instituciones estamos faltando a la verdad. Con esta deliberada exageraci√≥n quiero contribuir a que la venda deje de tapar nuestros ojos. Porque la corrupci√≥n, adem√°s de problema, es tambi√©n, y, sobre todo, s√≠ntoma inequ√≠voco de las malformaciones identificadas en nuestras creencias b√°sicas, tres de las cuales acabo de enunciar: 1) el dinero como s√≠mbolo del √©xito, 2) la preeminencia de las relaciones personales de poder sobre los sistemas y 3) el af√°n por inaugurarlo todo, siempre, en lugar de empe√Īarnos en mejorar, d√≠a a d√≠a, sistemas e instituciones.

Y tambi√©n estamos mintiendo por omisi√≥n cuando sostenemos que el mejor ant√≠doto contra la corrupci√≥n es la transparencia. Porque, siendo las organizaciones humanas espacios tanto de sucesos acaecidos como de compromisos a cumplir, √ļnicamente transparentamos lo primero, el pasado (lo que podemos denominar ‚ÄėTransparencia 180¬į‚Äô), y lo hacemos, eso s√≠, sin freno: democracia-espect√°culo, democracia-desnuda. Pero omitimos lo segundo, el futuro (‚ÄėTransparencia 360¬į‚Äô); es decir, la informaci√≥n adicional relativa a c√≥mo vamos acerc√°ndonos a las metas propuestas para perfeccionar, paso a paso, cada uno de los √°mbitos mencionados. No de otro modo transit√≥ Jap√≥n desde Hiroshima hasta hoy.

He aqu√≠ un buen ejemplo de la distancia que separa la ‚ÄėTransparencia 360¬į‚Äô de la transparencia ‚Äėexhibicionista‚Äô. En Reino Unido, all√° por abril de 2016, la BBC lanz√≥ un ambicioso plan de mejora continua para los pr√≥ximos 5 a√Īos en determinados aspectos organizativos. En julio de 2017, la propia BBC public√≥ los sueldos de sus directivos y presentadores estrella. Lo primero pas√≥ desapercibido en los medios espa√Īoles, mientras que el dinero que ‚Äúse embolsa‚ÄĚ fulano fue motivo de envidia, y la notica fue considerada ‚Äúun acto de transparencia sin precedentes‚ÄĚ. Dir√≠ase que nos importa m√°s denunciar salarios que envidiamos que envidiar ejemplos ajenos: el compromiso p√ļblico de mejora institucional.

Las as√≠ llamadas leyes anticorrupci√≥n y la Ley 19/2013 de transparencia, acceso a la informaci√≥n p√ļblica y buen gobierno, inspiradas, respectivamente, en la corrupci√≥n como problema y en la Transparencia-maquillaje, no parecen estar produciendo el necesario cambio en las creencias b√°sicas que animan la conducta de ciudadanos, la orientaci√≥n de las organizaciones y la vigencia del tejido institucional; antes al contrario, parecen argumentos ad nauseam que refuerzan el statu quo pol√≠tico y econ√≥mico.

Para romper este c√≠rculo vicioso es condici√≥n necesaria instaurar la pr√°ctica del perfeccionamiento continuo de instituciones y organizaciones, as√≠ p√ļblicas (pol√≠ticas y administrativas) como privadas. Empresa dif√≠cil por tener que enfrentarse a resistencias al cambio tan poderosas como vulgares: ‚ÄúEso que usted propone ya lo tenemos nosotros‚ÄĚ, refiri√©ndose con ello al portal de Transparencia donde publican el pdf de los presupuestos, lo que no es sino la versi√≥n digital de los planes estrat√©gicos que, encuadernados en piel, exhib√≠an en sus despachos los ministros y presidentes ejecutivos del siglo XX.

En resumidas cuentas, cuando los l√≠deres se creen fines en s√≠ mismos y niegan la necesidad de mejorar permanentemente, entonces, sucede lo que sucede; por ejemplo, esto: habiendo sido pioneros en la creaci√≥n de universidades (entre otras, Salamanca, 1218), hoy nos vemos expulsados del grupo de las 200 mejores del mundo. Y , claro, ahora hemos de emprender un herc√ļleo (¬Ņy viable?) proceso de transformaci√≥n de conductas y valores universitarios.

El fracaso o la prosperidad no depende s√≥lo del tipo de instituciones, extractivas o inclusivas. Depende, tambi√©n, del compromiso libre, y no solo por coerci√≥n, con el que mejoremos de forma participativa los criterios de buen gobierno, las estrategias y objetivos, los roles y sistemas, los servicios y bienes producidos. D√≠a a d√≠a: esta es la mejor forma de evitar el fracaso de las instituciones, especialmente en momentos de alta incertidumbre. La v√≠a, en suma, para dotarnos de unas reglas y un gobierno de lo com√ļn que aspiren a crecientes cotas de equidad social.

NOTA: Este artículo forma parte del servicio de firmas de la Agencia EFE al que contribuyen diversas personalidades, cuyos trabajos reflejan exclusivamente las opiniones y puntos de vista de sus autores.

Felipe Gómez РPallete es empresario, divulgador y conferenciante Diserta

Esta entrada fue publicada en Empresa y Emprendedores y etiquetada , , . Guarda el enlace permanente.

Los comentarios est√°n cerrados.